Durch Innovation zum Krankenhaus der Zukunft

Problemstellung und Zielsetzung

Krankenhäuser werden zunehmend mit umfangreichen und teilweise drastischen Veränderungen in ihrer internen und externen Umwelt konfrontiert. Die Fähigkeit, diesem Wandel nicht nur zu begegnen, sondern sich zu Nutze zu machen, wird ein zentraler Erfolgsfaktor für das Krankenhaus der Zukunft sein. Kern des Wandels sind Innovationen, d.h. neuartige und verbesserte Versorgungsangebote und begleitende Dienstleistungen sowie insbesondere die Weiterentwicklung einrichtungsinterner und -übergreifender Prozesse. Produktivitätssteigerungen durch Innovationstätigkeit und -management spielen dabei eine wesentliche Rolle und sollten daher im Fokus sowohl der Krankenhausleitung, als auch der Krankenhausmitarbeiter stehen.

Unser Ziel ist es Messinstrumente zur Bestimmung der Produktivität von Innovationen und Innovationsprozessen zu entwickeln. Daraus folgend soll ein Referenz-Modell als Leitfaden zur Umsetzung von Maßnahmen zur Produktivitätssteigerung entwickelt werden.

Empirische Vorgehensweise 

Um dieses Vorhaben zu verwirklichen, werden zunächst bestehende Konzepte zur Evaluation des Innovationsmanagements in Krankenhäusern analysiert und aufbereitet. Als Vorbereitung der quantitativen Erhebungsphase des Projektes wird ein optimiertes Assessment und Benchmarking Konzept entwickelt. Die Ergebnisse aus vorangegangenen Projekten (u.a. InnoHospital) ermöglichen es auf die bereits entwickelte 1. Version eines Assessment Instruments zurückzugreifen und dieses zu optimieren. Neben der inhaltlichen Weiterentwicklung sind zwei weiterführende Aktivitäten geplant:

  1. Der Assessmentansatz soll auf die Mitarbeiterebene im Krankenhaus erweitert werden, wozu umfangreiche Anpassungen der Erhebungsinstrumente notwendig sind. Damit wird diejenige organisatorische Ebene adressiert, die Innovationen nicht nur maßgeblich initiiert sondern auch umsetzt.
  2. Ausgehend von der Problematik, dass die valide Erhebung aller Facetten der Produktivität von Innovationsprozessen sehr aufwendig und schwierig in der Praxis zu verankern ist, wird ein Fokus auf der Effizienzsteigerung der Messinstrumente liegen.
     

Daraufhin wird ein Vorgehen zur praktischen Implementierung dieser entwickelten Konzepte erarbeitet, wobei die drei klassischen Phasen von Innovationsprozessen – Initiierung, Durchführung, und Einführung / Evaluation berücksichtiget werden. Im Rahmen der Initiierung wird die Art und Weise eines optimalen Ergebnistransfers von Benchmarking Studien in die Krankenhäuser fokussiert. Dazu werden Transferinstrumente wie Benchmarkingreports, Workshops und Schulungen angewendet. Da gerade bei Gesundheitsdienstleistern Funktionen des Innovationsmanagements bisher noch wenig verbreitet sind und Strukturen für eine schnelle Implementierung von Produkt- und Prozessoptimierungen oft nicht gegeben sind, rückt die Bedeutung von praktischen und konkreten Anleitungen für die Durchführung von Projekten zur Etablierung entsprechender Funktionen stärker in den Mittelpunkt.

Die Entwicklung eines Referenzmodells für die Optimierung des Innovationsmanagements von Gesundheitsdienstleistern ist daher wesentlicher Bestandteil der Studie. Letztendlich muss und wird die Wirksamkeit der Innovationsmanagement-Instrumente evaluiert werden, wozu Vorgehensweisen entwickelt werden.

Ergebnisse

Am Projekt InnoHospital haben 108 deutsche Krankenhäuser teilgenommen. Befragt wurden jeweils die ärztliche, pflegerische und kaufmännische Leitung der Häuser

Bezüglich des Innovationsportfolios von Krankenhäusern wurde festgestellt:

  • Die meisten Krankenhäuser setzen auf patientenferne und einrichtungsübergreifende Prozessinnovationen
     
  • Optimierung patientenferner Prozesse hat Einfluss auf die Effizienz, weist aber aus Sicht der Praxis den geringsten Beitrag zum Krankenhauserfolg auf Patientennahe Prozessinnovationen steigern die Effizienz, die Behandlungs- und Prozessqualität und die Mitarbeiterzufriedenheit
     
  • Veränderungen des Versorgungsangebots erhöhen den Markterfolg und die Reputation der Häuser
     
  • Patientennahe Prozessinnovationen und Veränderungen des Versorgungsangebots beeinflussen die Behandlungs- und Prozessqualität und die Mitarbeiterzufriedenheit positiv
     
  • Benchmarkkrankenhäuser führen deutlich häufiger patientennahe Prozessinnovationen und Innovationen im Versorgungsangebot ein als andere Krankenhäuser
     

Bezüglich der Erfolgsfaktoren wurde festgestellt:

  • Krankenhausstrategie:

    Kommunikation und Umsetzung der Strategie haben einen hohen Zusammenhang zum Innovationserfolg. Hier besteht ein deutlicher Unterschied zwischen Benchmark und anderen Krankenhäusern
     
  • Kultur:

    Benchmarkkrankenhäuser sind eher analyse- und lernorientiert und legen Wert auf eine proaktive Grundhaltung im Krankenhaus. Lern- und Wissensorientierung sowie die Motivation und die Einbindung der Mitarbeiter in Innovationsprojekte stellen bedeutende Erfolgsfaktoren dar
     
  • Organisation:

    Innovationsleistung wird maßgeblich von der Planungs-, Evaluations- und Dokumentationsintensität der Projekte bestimmt Organisatorische Unterschiede Benchmark-Krankenhäuser haben eine formale Stelle eingerichtet, die für Innovationen verantwortlich ist
     

 

Projektbeteiligte, Verbundpartner, Förderinstitutionen

Deutsches Krankenhaus Institut
Universität Hamburg
Institut Arbeit und Technik

 

Ansprechpartner

Prof. Dr. Carsten Schultz